很多企业家在刚开始创业的时候，就把为众人服务作为企业的目标。譬如比尔·盖茨，他在创业之初就已经把“让千万人都用得上电脑软件”作为目标；譬如山姆·沃尔顿，他发誓要建立一种既便利又廉价的商业形态，沃尔玛帮他实现了这一理想；再如马云，他刚开始创业的使命就是“让天下没有难做的生意”。当然，光有使命是不行的，必须产生财富，这样，自身创造的价值才能得到人们的认可。
阿里巴巴的创始人马云觉得一个伟大的公司当然也需要赚钱，但是光会赚钱的公司不是伟大的企业。阿里巴巴最重要的原则之一，就是永远不把赚钱作为唯一目标。他觉得伟大的公司首先能为社会创造真正的财富和价值，可以持续不断地改变这个社会。这就是一个企业拥有社会责任感的表现。
在当下社会，企业社会责任已成为检验企业核心竞争力强弱的标志，拥有社会责任感是企业生存和持续发展的必要条件。一个优秀的企业公民，或称企业社会责任的先行者，应该以社会责任（csr）战略为自己的社会责任原点。如何制定csr战略，才能对企业本身、对社会、对环境都有重要意义，往往是一个企业决策者尤为关心的问题。
拥有抗流感药物“达菲”专利的瑞士制药公司罗氏集团，在面对蓄势待发的新一波全球瘟疫时，采取了应对措施以确保全球药量供给充足，包括在自己承担所有开支的情况下建立全球生产网络，以确保能够满足“万一”出现的巨量需求。身兼insead社会创新中心主任的沃森霍夫提出了疑问：“该公司还要做些什么才算尽到社会责任？毕竟，企业不是慈善机构。”早在20世纪90年代，罗氏就着力促请各国政府积极应对流行病毒，但各国政府置若罔闻。
罗氏于1999年在全球推出了抗季节性流感药物达菲，并一年生产 2000万剂，不久爆发的禽流感很快蔓延到亚洲各国。
尽管缺乏政府部门的支持，罗氏公司仍然决定把达菲生产量从原有的2000万剂增加到5500万剂。而在2005年，由于美国政府要求罗氏供应2亿剂达菲，公司决定在2006年年底前把产量提高到4亿剂。
随着禽流感爆发造成的死亡案例并引发恐慌，各国政府一改之前置若罔闻的态度，并对达菲趋之若鹜。2007年年初，罗氏收到近80个国家2000万剂达菲订单。罗氏同时也致力于研究延长达菲的保质期至5年以上。
“迄今为止，这一切费用都由罗氏承担，公司基本上把它视为企业社会责任的一部分，”沃森霍夫说。瑞士制药公司罗氏集团的做法充分体现了将履行社会责任作为战略部署的组成部分，具有重要的现实意义。
企业社会责任战略是一项任重道远的长期战略，它不仅需要企业长期持久地坚持下去，更需要全社会重视企业社会责任问题的企业不断深入探索和实践。现在，越来越多的企业意识到社会责任战略作为csr管理龙头的重要管理意义，一部分治理先进、管理现代的上市公司已经初步建立或正在尝试建立符合本企业发展需求的csr战略。
在管理实际操作层面上，通常将企业社会责任战略规划分为两个层次，一个层次是长期规划：一般时限为3～5年，用以明确长期战略方向和总体投入等关键因素。另一个层次是当年战略实施规划：一般时限为1年，即当年年初制定，用来指导本年度战略实施。企业责任风险识别结果、企业核心竞争力、企业所在行业的关键成功因素、企业整体商业战略等因素都将成为制定csr战略的必要步骤和依据。
第一，有关责任风险的识别依据。社会责任风险相比一般的商业风险对企业的破坏力更强，甚至关乎企业的生死存亡。大部分责任风险来自于企业自身责任现状与市场环境综合作用的结果。企业社会责任风险识别是制定企业社会责任战略的基础，是满足战略属性的重要信息依据。
第二，企业社会责任战略规划在企业管理中必不可少。在企业的总体战略中，企业社会责任战略要同企业的整理战略融会贯通。如果责任超前会给企业造成资源浪费，而责任滞后会磨损企业的竞争力。
第三，行业的属性决定企业社会责任战略规划的制定。通过对于行业属性、行业现状的研究得出行业关键成功因素，再将此与其余因素进行有效匹配，可以得出行业因素对企业责任战略规划的影响。
第四，企业社会责任战略规划的制定影响企业核心竞争力。提起企业竞争力，企业管理者最先想到的是人才、技术、供应链等，这些均对企业社会责任战略规划的制定有重大的影响，主要体现在战略实施的过程中各利益相关者的权重比例。